Авиакомпания «Победа», инструкция по выживанию

IMG_20160826_150340

В разгар скандала с «Победой», когда бортпроводники не позволили пассажирам самовольно менять места, я писал, что купил билет на тот самый рейс Милан — Москва, который благополучно состоялся 26 августа 2016 года, и обещал подробно рассказать, как выжить в мягких объятиях российского лоукоста.

Итак, вы покупаете авиабилет, потому что наверняка порадовались низким ценам. Сейчас на этом направлении «Победа» оказывается дешевле европейских лоукостеров, предлагающих пересадочные тарифы. Первое, на что вы обращаете внимание — предложение о выборе места для пассажиров. Вы физически не можете пройти мимо окна по выбору места, но выбор будет платным. За обычное место попросят 149 рублей с человека, за место в начале салона — 349 рублей, за места с дополнительным пространством для ног — 999 рублей (подробные тарифы). Понятно, что не каждый может решиться потратить такую серьезную сумму, поэтому вы можете отложить это решение до лучших времен.

Второе, о чем вас спросит сайт авиакомпании — багаж и ручная кладь. Традиционно лоукостеры экономят на том, что запрещают сдавать багаж и предлагают бесплатно одно место ручной клади. В «Победе» всё наоборот. Вы можете сдать одно место в багаж (до 10 кг), но не можете взять ничего в салон, кроме дамской сумочки, портфеля, ноутбука, детского питания и подобных штук, которые подробно описаны на сайте. Все дополнительные сумки и чемоданы оплачиваются отдельно.

На всякий случай, в первом же письме с авиабилетом, пассажиру пишут о том, что он купил и что может провезти. В моем билете написано, что примерно ничего, и пересаживаться мне нельзя (я и не собирался, т.к. оплатил два места рядом на третьем ряду салона).

2016-08-28_22-42-41

После этого, вам приходит два письма с напоминанием. Первое за сутки, а второе в тот же день за несколько часов с заголовком «Пора ехать в аэропорт!». Такого я, честно говоря, раньше не встречал.

В письме, которое приходит за сутки, вам пишут о дополнительных услугах, которые можно было бы приобрести: багаж, ручная кладь, выбор места, приоритетный показ, VIP-зал и, что может быть полезно, трансфер до аэропорта (брать не рекомендую, автобусы от центрального вокзала Милана в Бергамо идут каждые полчаса за 5 евро).

В письме, которое приходит за несколько часов, рекомендуется еще раз проверить свой багаж и взять питание для ребенка, потому что на борту компания предлагает только воду. К слову, многих (как и меня) удивляет, что «Победа» не продает ничего на борту. Нам это кажется странным, потому что европейцы неплохо зарабатывают на питании и сувенирах. В интервью гендиректора выяснилось, что все не так просто:

Чтобы начать торговлю на борту, надо закупить кассовые аппараты, завести кассовую книгу, посадить кассира, обеспечить инкассирование выручки, снимать отчеты с кассовых аппаратов. Кассовые аппараты надо хранить, то есть должен быть кладовщик в режиме 24/7, соответственно нужно пять кладовщиков. Еще кассир плюс бухгалтер, который будет это все обсчитывать. Одновременно мы должны в каждом аэропорте выгружать все товары вне зависимости от того, что их уже досмотрели в порту вылета. Сегодня деятельность по продаже любых товаров на борту нерентабельна. Либо булочка будет стоить сопоставимо с тарифом на билет.

Итак, мы купили билет и оплатили только выбор места, потому что изначально решили лететь с чемоданами cabin size и уложиться в 10кг. Условия путешествия на яхте позволяют экономить место, потому что особо ничего не нужно, если честно. Приехали в аэропорт Бергамо (50 минут от вокзала Милана, столько же, сколько до более дорогих Мальпенса и Линате) и приготовились к карам, которые описывали пассажиры.

Подошли к стойке регистрации, где уже не было людей, которые (вероятно) приехали в аэропорт раньше нас. Минут за пять прошли регистрацию и сдали багаж, к которому никто не придирался (но мы уложились в 10кг). С собой на посадке у нас было: женская сумка у девушки; бутылка воды, киндл, толстовка у меня. Без проблем вошли в самолет, заняли свои места и долетели до Москвы. Спинки кресел не откидываются, но места для ног было достаточно (мой рост — 193 см). У детей в салоне были мягкие игрушки, которые спокойно пронесли на борт, никто ничего не отбирал (слышал я и такие страшилки).

IMG_20160826_151331

В самолете ничего не предлагали из еды и напитков, но воду приносили всем желающим и, как я понял, разогревали еду тем, кто принес её с собой. В целом бортпроводники были очень вежливыми, а самолет чистым и новым.

Теперь о грустном! К сожалению, самым главным раздражающим фактором в полете (и после него) являются пассажиры. Конечно же, несмотря на шум, нашлось много людей, которые пожалели 149 рублей и злая система раскидала их по салону. Одна из таких раскиданных оказалась рядом со мной, около иллюминатора.

Началось с её попыток поменяться местами, но мы специально сели около прохода. Потом она начала коммуникацию с соседями, которые поделились своим горем: «У меня тоже сзади ребенок один сидит», — сокрушался отец семейства. Затем женщина взяла кузовок с едой и вышла со своего места. Мы выпустили, подождали и пропустили обратно. Следующий «выход в люди» женщина начала с легкого шантажа: «Вы уверены, что не хотите поменяться? У меня муж сидит в другой части салона, я буду часто вставать». Получив отказ во второй раз, женщина встала и пошла торговаться с другими пассажирами.

Итогом обмена стал «ребенок», который «скучал» в задней части салона, которого посадили на место женщины. Ребенком оказалась девушка лет 15-17, у которой, кажется, последней была мысль о том, что она сидит далеко от родителей. Она моментально надела наушники на голову и ни разу не поговорила с родителями.

Авиакомпания, видимо, действительно пытается ускорить процесс посадки и выхода из салона, поэтому героически подгоняет два трапа. Но, конечно, все стоят на вход в переднюю часть, а потом идут через весь салон. Интересная тяга к носу наблюдалась и в полете. В хвостовой части самолета у нашего «Боинга» было два туалета, которые весь полет были свободны. В носовой — один туалет, постоянно занятый, к которому непрерывно стояла очередь. Мы сходили в хвост, туалет работал, поэтому его непопулярность осталась загадкой.

IMG_20160826_201057

Ну и получение багажа, которое свойственно для всех авиакомпаний, и «Победа» ту не исключение. Известно, что чемодан, который не был снят с ленты в первые десять секунд, отправляется обратно в порт отправления. Шутка. Но многие в нее верят. Иначе ничем не объяснить желание как можно ближе подойти к ленте, чтобы мешать всем остальным. Про торжественное вставание после приземления я вообще молчу. «Победа» всегда заказывает трап и автобус, никакой надежды на телетрап нет. Ручной клади у пассажиров тоже нет! Но пассажиры любят встать поскорее в проходе, чтобы первыми зайти в автобус, чтобы, разумеется, оказаться в конце и выйти последними.

Для меня решение понятное. Если есть возможность лететь «Аэрофлотом», я полечу им. Но в ситуации, когда разница в 2-3 раза, вполне можно купить билет «Победы», заплатить 999 рублей за место с около аварийного выхода и оплатить место багажа (999 рублей). А желающим получать лакшери сервис я порекомендую покупать бизнес-класс того же Аэрофлота, а еще лучше — летать самолетами РЖД.

«Оккупированные» — норвежский сериал

Сериал "Оккупированные", OkkupertЯ редко пишу про сериалы, да и смотрю нечасто, но пройти мимо норвежского сериала «Оккупированные» (Okkupert), на который еще до появления какого-либо перевода, набросились «защитники» русского мира, было невозможно.

Сюжет пересказан многократно. В Норвегии приходят к власти «зеленые» и решают, что пора слезть с нефтяной иглы и перейти на чистое топливо. После остановки нефтедобычи сама Норвегия медленно погружается в экономический кризис, а Европа испытывает нехватку топлива. На предложение норвежского премьера перевести весь европейский транспорт на электричество, Евросоюз отвечает санкцией на оккупацию Норвегии русскими. Примерно так выглядит описание фильма, поэтому особенных спойлеров здесь нет.

Чем является сериал «Оккупированные»? Точнее, давайте начнем с того, чем он точно не является. Он не является антирусским пропагандистским фильмом, призванным запугать бедных норвежцев призрачной угрозой с востока. Хотя, конечно, если посмотреть лишь трейлер, то такие мысли в голову приходят.

Сериал является неплохим образцом альтернативной истории, одного из моих любимых жанров (порекомендую заодно «Человека в высоком замке», сериал и, в первую очередь, книгу), построенном на огромном количестве допущений. Например, у России не должно быть нефти и газа. Иначе демарш Норвегии был бы ей только на руку, и никакого желания помогать Евросоюзу у русских бы не появилось. Еще НАТО должно, фактически, распасться (по сценарию, США вышли из НАТО незадолго до оккупации).

Это не сериал о русской агрессии, как ни странно, русские показаны в нем вполне нормальными людьми. Со своей нравственностью, идеалами и принципами. Покушение, и даже похищение, российского посла (которого отлично сыграла Индеборга Дапкунайте) не вызвало ответной тупой агрессии. Да, ближе к концу, появилось откровенное ответное насилие, но авторы подчеркнуто оставили русским роль отвечающих на насилие, а не его инициаторов.

При этом, норвежские спецслужбы показали свою полную неспособность бороться с терроризмом, и, кажется, что именно это — главное сообщение авторов сериала норвежским зрителям.

А еще это история про возрождение нации. С первой по десятую серию мы видим, как постепенно просыпается сознание, достоинство норвежцев, нежелание терпеть агрессию.

Девять месяцев понадобилось стране, чтобы прийти в себя. Сначала борьба с оккупантами — удел кучки террористов-маргиналов, затем — агрессивно настроенной молодежи. Дальше к ним примыкают отставные военные и начинает подключаться молчаливое гражданское большинство, к оппозиции присоединяются высокопоставленные сотрудники спецслужб, и в финале — премьер-министр.

Финал остается открытым. Надеюсь, мы увидим развязку во втором сезоне, дата начала съемок которого пока неизвестна.

P.S.: Так как сериал «Оккупированные» официально за пределами Норвегии не показывался, то не будет большим грехом намекнуть, что вы можете найти его по запросу «Okkupert» в любимой социальной сети, или на сайтах с торрентами. С любительским русским переводом и вшитыми намертво норвежскими субтитрами (их интересно читать!).

Истории для продвижения технологий

Сет Годин в своем блоге (на который я подписался сто лет назад, но, признаюсь, в 90% случаев читать там нечего) написал о важности историй и примеров для продвижения технологий, ниже вольный перевод авторского поста.

Для того, чтобы новым технологиям перейти стадию игрушек для гиков и стать по-настоящему широко распространенными, требуется одна важная вещь: примеры, или истории.

Истории об использовании технологий могут распространяться гораздо быстрее, чем информация о самих технологиях. Они стимулируют появление тысяч последователей и провоцируют появление новых историй и примеров.

Электронной почте потребовалось совсем немного времени, чтобы распространиться через примеры того, как она позволяет экономить время и деньги, ускоряя передачу сообщений по всему миру. С другой стороны, мобильным телефонам потребовалось много времени, чтобы быть понятыми и изменить способ коммуникации для миллиардов людей.

Большинство историй про Bitcoin не про blockchain, а про спекуляции, про выигрыши и потери состояний. Большинство историй о 3D-принтерах — это примеры печати мелких и бесполезных игрушек типа розовых кактусов. Истории дроны — это истории про подглядывание и рассматривание прикольных видео, которые снял кто-то другой.

Выбирайте свои истории осторожнее!

Книга о том, как поссорились Apple и Google

Как поссорились Apple и Google

Продолжим погружаться в мир глобальных корпораций. На этот раз я расскажу о книге Фреда Фогельштейна «Как поссорились Apple и Google и, затеяв войну, начали революцию».

Книга кратко описывает период становления компании Google, когда Стив Джобс стал фактически ментором для Сергея Брина и Ларри Пейджа, а отношения компаний стали настолько близкими, что Эрик Шмидт (CEO Google в то время) был членом совета директоров Apple. Близкие отношения руководителей двух компаний подводят нас к истории, которая привела к ссоре и началу второй крупной конкурентной войны Apple после того, как компания потерпела поражение от Microsoft на рынке персональных компьютеров.

Всё началось с iPhone

В книге довольно подробно описаны трения, которые сопровождали исполнение мечты Джобса — появление совершенно нового телефона. Во-первых, компания столкнулась с огромным количеством технологических сложностей. На рынке не было комплектующих с нужными характеристиками, не было больших качественных экранов, быстрых процессоров с небольшими габаритами и энергопотреблением. Но, самое главное, продукт оставался сырым буквально до дня презентации.

Проблема iPhone бросалась в глаза. Он был способен проигрывать фрагменты песен или видео, однако не мог воспроизвести полный клип без зависания. Он отлично функционировал, когда вы отправляли электронную почту, а затем начинали путешествовать по Сети. Если же вы делали это в обратном порядке, он переставал работать. Часы проб и ошибок помогли команде iPhone найти то, что инженеры называют «золотым путем», то есть специфический набор задач, проводимых определенным образом и в определенном порядке, – это позволяло создать иллюзию того, что телефон работает как надо.

 

У телефона постоянно заканчивалась память, он зависал и переставал работать в самый неподходящий момент, связь постоянно пропадала. Желание Джобса провести живую презентацию, когда изображение с телефона будет транслироваться в реальном времени, вызывало ужас у инженеров. В итоге решением стало использование сразу нескольких телефонов. Стив заканчивал с одной задачей, незаметно менял телефон и делал другие действия уже на новом устройстве. А вопрос со связью был решен еще проще. Операционная система была изменена так, чтобы все время показывать 100% на индикаторе. В итоге — все получилось.

Он начал свое шоу словами «Этого дня я ждал два с половиной года». <…> Джобс принялся воспроизводить на нем музыку и показывать собравшимся отрывки из фильмов на прекрасном экране. Он позвонил своему товарищу, чтобы продемонстрировать новый дизайн адресной книги и голосовой почты. Он отправил электронное письмо и текстовое сообщение, показав, насколько просто печатать на экранной клавиатуре телефона. Он пролистал несколько фотографий, продемонстрировав, как можно увеличивать и уменьшать их размер с помощью простых движений пальцами. Он посетил сайты Amazon и New York Times, чтобы продемонстрировать, что интернет-браузер iPhone ничуть не хуже, чем на компьютере. Он нашел кафе Starbucks с помощью Google Maps – и тут же позвонил туда, – чтобы показать, что с iPhone невоможно заблудиться.

 

А в это же время, в Google вовсю шла работа над Android, который должен был стать открытой платформой для всех желающих производителей устройств. Команда, участвующая в разработке, получила все те проблемы, что испытала Apple, и еще несколько своих собственных. В отличие от Apple, разработчики Android не знали на каких устройствах будет установлена их система. А значит, она могла работать медленно, тормозить, нужно было предусмотреть работу на целом зоопарке экранов, и так далее.

40 инженеров работало над Android на протяжении 15 месяцев, по 80 часов в неделю и планировали запуститься в конце года, но Джобс обогнал их со своим iPhone. После запуска Apple, команду Андроида усилили, требования к системе стали еще жестче. Теперь нужно было сделать продукт никак не хуже конкурента, и добавить какой-то новый функционал.

Почему мы вообще занимаемся этим проектом? Я купил телефон. В нем есть все сервисы Google. В нем есть Gmail. В нем есть календарь. Для чего мне вообще Android?

Драма заключалась в том, что Google максимально оптимизировал свои приложения для iPhone, и Apple ему в этом помогала. Компании настолько зависели друг от друга, что Джобс лично занимался такими мелочами, как внешний вид иконок продуктов Google на iPhone. Сервисы поисковика были доведены до совершенства, но не на собственной платформе.

В самом Google не любили команду Android, которая всегда держалась особняком, и не горели желанием помогать в разработке. Там, где для Apple закладывались ресурсы на оптимизацию сервисов, команде Android приходилось использовать публичные API.

Но, после объявления о создании Open Handset Alliance туман рассеялся. Стив Джобс понял, что все это время Google водил его за нос и строил конкурента.

Он посчитал, что его партнер создает устройство, способное бросить вызов iPhone. Один из его коллег рассказывал: «Я ехал в машине, и вдруг раздался звонок. Это был Стив. Он кричал в трубку так громко, что мне пришлось съехать с дороги, чтобы продолжить разговор. Он спросил меня, видел ли я ролик, а затем назвал все показанное в нем чертовым воровством идей Apple».

Все, что случилось дальше — уход Шмидта из совета директоров Apple, бесконечные судебные иски к компаниям-производителям телефонов, были результатом того, что все это время Джобс недостаточно серьезно относился к Google и был ошеломлен, когда, наконец, увидел, что именно представил конкурент.

И в конце хочется процитировать опрос ведущего промышленного дизайнера Apple Кристофера Стрингера адвокатом Samsung:

Верховен: «Помните ли вы, имелись ли у телефонов Samsung, относительно которых вы высказывали свое мнение и давали показания перед жюри, четыре программные кнопки в нижней части?»
Стрингер: «Мне доводилось видеть множество телефонов Samsung. Я не помню точных деталей относительно программных кнопок».
Верховен: «То есть вы не помните, были ли у них кнопки в нижней части?»
Стрингер: «Как я уже сказал, я видел много телефонов Samsung. Я не знаю, насколько они идентичны с точки зрения расположения кнопок в нижней части».
Верховен: «Доводилось ли вам когда-нибудь видеть телефоны Samsung, имеющие четыре программные кнопки в нижней части?»
Стрингер: «Я бы хотел, чтобы вы показали мне конкретный телефон. Это может быть вопрос с подвохом, и у меня нет ответа».
Верховен: «Я лишь спрашиваю вас, доводилось ли вам видеть телефон Samsung, имеющий четыре программные кнопки в нижней части?»
Стрингер: «Если бы вы показали мне телефон, то я мог бы определить, есть ли у него четыре кнопки».
Верховен: «Я спрашиваю вас не об этом, сэр. Мой вопрос состоит в следующем: доводилось ли вам видеть телефон Samsung, имевший четыре программные кнопки в нижней части?»
Стрингер: «Я не могу точно сказать, сколько их там, три или четыре. Я просто не помню».
Верховен: «Доводилось ли вам видеть телефон или смартфон, имевший четыре программные кнопки в нижней части?»
Стрингер: «Вполне возможно».
Верховен: «Находили ли вы их прекрасными?»
Стрингер: «Совершенно очевидно, что воспоминания о них не задержались у меня в голове».
Верховен: «Хорошо. В своих показаниях вы рассказали о кнопках и о том, что иногда создаете до 50 различных моделей кнопки (в процессе конструирования). Вы помните это?»
Стрингер: «Так и есть».
Верховен: «Сколько моделей с кнопкой “Домой” вы создали?»
Стрингер: «Не могу назвать вам точную цифру, но уверен, что их было много».
Верховен: «Больше десяти?»
Стрингер: «Вполне вероятно».
Верховен: «Больше ста?»
Стрингер: «Скорее, нет».
Верховен: «Как бы вы сами оценили их количество?»
Стрингер: «Не могу давать оценку, поскольку я не знаю».
Верховен: «Вы работали с разными моделями кнопки “Домой”?»
Стрингер: «Да».
Верховен: «А почему вы изготавливали так много вариантов кнопки “Домой”?»
Стрингер: «Чтобы получить самый правильный результат».

 

Как вы помните, эту судебную тяжбу Samsung проиграл.

В целом книга достаточно интересная как раз с точки зрения процессов, которые происходили в двух компаниях во время разработки новых устройств. Несмотря на «желтое» название, конкретно ссоре и разбирательствам посвящено совсем немного времени.

Скачать книгу «Как поссорились Apple и Google и, затеяв войну, начали революцию»

Мастер спорта по визуализации

Британский специалист по визуализации данных Andy Kirk выложил на своем сайте справочник по онлайновым и устанавливаемым средствам для получения и визуализации данных. Начиная от таких понятных вещей, как Excel и Photoshop, заканчивая веб-сервисами, о которых я ничего раньше не знал.

Например, с помощью сайта import.io  можно вытащить данные в виде упорядоченной таблицы практически из любой веб-страницы. Для примера я пошел на Booking.com и поискал отели на определенные даты в Страсбурге. Стандартная выдача, загруженная разного рода данными после прогона через import.io стала выглядеть как упорядоченная таблица, которую я легко скачал в csv.

import_io

Удобно, если нужно провести небольшое быстрое исследование и показать результаты другому человеку.

 

Гонконг — Китай, говорящий по-английски

Свой первый и последний раз я был в Китае в далеком 2007 году, это был город Хейхе, что стоит на великой русской реке Амур и граничит с нашим Благовещенском. Мы провели там всего один день, но я уезжал с мыслью: «Никогда больше!». Как вы понимаете, я не самый большой в мире любитель Азии, поэтому на это стоит делать скидку при оценке моих впечатлений от Гонконга.

Позируем в Хейхе с Китайской газетой

Позируем в Хейхе с Китайской газетой

Есть много городов, про которые говорят, что в них смешивается Европа и Азия (например, про Стамбул и Сараево), но это все фигня по сравнению с теми противоречиями, которые можно увидеть в Гонконге. От англичан, которые вернули Гонконг Китаю в 1997 году, осталось совсем немного. Но самое главное, что оценит российский турист — английский язык, на котором дублируются все надписи, и который отлично знают местные жители. Это позволяет не играть в любимую игру иностранцев в Китае: «Ткни пальцем в картинку и угадай, чем именно ты сегодня отравишься».

Питаться в Гонконге можно хоть шоколадом Алёнка, но дорого

Питаться можно хоть шоколадом Алёнка, но дорого

Гостей встречает огромный современный аэропорт, в которым паспортный контроль проходится максимально быстро и безболезненно. Общественный транспорт работает идеально, город отлично связан сетью метро (MTR) и автобусов, за которые можно платить единым билетом Octopus Card (кажется, что это калька с лондонской Oyster Card, но, на самом деле, гонконгская система появилась раньше лондонской). Но, несмотря на то, что между островом Гонконг и его материковой частью, Коулуном (Kowloon), ходит метро, местные жители предпочитают использовать паром, чей внешний вид не менялся с начала XX века. Это объяснимо тем, что, если нужно переместиться между набережными, то на пароме получается и быстрее, и дешевле (3 доллара против 10).

Гонконг. Паром Golden Star. Фото: minghong

Паром Golden Star. Фото: minghong

Если в материковом Китае найти иностранный автомобиль очень сложно, потому что внутри страны производятся, а точнее копируются, любые автомобильные марки (как вам Bentley в исполнении Geely?), то в Гонконге китайских автомобилей практически нет. Виной тому, оставшееся от англичан в наследство левостороннее движение. Гонконгцы вынуждены покупать японские автомобили для такси, и премиумные европейские марки, выпущенные для Британии и Японии с левым рулем. Увидеть скопление Ferrari и Lamborghini труда не составит, но из ощущения, что вы находитесь в европейской столице вас быстро выведут непрерывно сигналящие по любому поводу водители. А на крупнейших торговых улицах к каждому модному бутику (настоящему, в них продают не фейки) будет стоять огромная очередь китайцев. Настоящая Азия.

Китайцы очень любят стоять в очередях в модные бутики Гонконга

Китайцы очень любят стоять в очередях в модные бутики

Еще один совершенно европейский атрибут — Рождество и Новый год. Повсюду рождественская иллюминация, гирлянды, сантаклаусы и прочие красные колпаки. Но, конечно, словить реальное рождественское настроение в тропическом климате довольно сложно. Нет смысла греться глинтвейном, когда на улице «похолодало» до +26, а еще пару дней назад стояла жара за 30 градусов. Да и ближайшая ель, похоже, растет в Сибири.

Рождественская иллюминация в Гонконге на здании отеля Шангри Ла

Рождественская иллюминация на здании отеля Шангри Ла

Сами гонконгцы никакого рождества, конечно, не отмечают. Христиан среди них всего около 10%, а все эти приготовления направлены на иностранцев: туристов и многочисленных бизнес-путешественников. Чтобы ощущали себя, как дома, и не забывали тратить деньги в магазинах и заведениях. Для этого в Гонконге есть отдельный район, точнее небольшой пятачок из нескольких улиц Lan Kwai Fong, который называют ночным центром Гонконга. Британские и ирландские пабы, коктейльные бары, Hard Rock Cafe, бургерные и итальянские рестораны. Повсюду подвыпившие компании и устойчивый запах травы. Мы в баре смотрели на видеоряд, снятый в Москве, например. Как и не уезжали.

Party people at LKF. Фото: Roger Price

Party people at LKF. Фото: Roger Price

Погрузиться в китайский кулинарный аттракцион в Гонконге не составит сложности. По всему городу разбросаны китайские кафе разной степени чистоты и приличности, в которых можно съесть всё, что вам будет угодно. От соленых медуз до утки по-пекински. И, конечно, стоит попробовать димсамы, родиной которых как раз считается Гонконг (и вообще Южный Китай). Правда, в Гонконге димсамами называют почти все, что угодно, разложенное небольшими порциями, но и пельмени из рисовой муки вы найдете без проблем.

Правда, будьте готовы к тому, что цена на порцию лапши с курицей в китайском кафе будет около 800 рублей, как паста в Италии. Здравствуй, новый курс.

Если сидеть на одном из островов, на набережной в ресторанчике, есть морепродукты, то ни за что не поймешь, что находишься в Китае. В городе повсюду реклама международных брендов, везде салоны красоты и аптеки с привычным нам ассортиментом. И только наборы «лекарств» типа печени таракана и желудка осла выдают, что ты где-то в Поднебесной. Ну и обилие людей, которые по вечерам становятся настолько приставучими, что хочется купить в ближайшей аптеке член оленя просто, чтобы было удобно отбиваться.

А в целом, Гонконг — это отличное место, чтобы впервые посмотреть на Китай, без риска быть отравленным и непонятым, чтобы решить нужно тебе это или нет, и подготовиться к визиту в Китай настоящий.

Книга «Как работает Google»

12719315.coverПосле прочтения книг о том, как устроен Amazon и Rakuten, мне попалась на глаза похожая история про Google. Про эту компанию писали довольно много, но я раньше не встречал книг, написанных от первого лица (в обоих смыслах). Ее написал Эрик Шмидт и еще два топ-менеджера компании.

При чтении подобных книг я пользуюсь в Kindle функцией Highlights, с ее помощью можно подсветить интересные фрагменты, потом скачать их на компьютер и залить в Evernote, чтобы при случае вернуться и найти нужную информацию. Эта книга настолько хорошо написана людьми, которые действительно знают своей дело, что мой неумелый пересказ только испортит общее впечатление. Поэтому, я просто приведу здесь те моменты, которые мне показались наиболее интересными.

О стратегии и планировании

Несмотря на то что ваш план может поменяться, его необходимо основывать на фундаментальном наборе принципов. Они, в свою очередь, базируются на сегодняшнем положении дел и направляют ваш план по мере его видоизменений на пути к успеху. План текуч, его основание – стабильно.

Бизнес всегда должен опережать бизнес-процессы, следовательно, хаос – это именно то, что вам нужно. И если вы находитесь в хаосе, то добиваться желаемого результата можно только единственным способом – через отношения.

Фактически, с момента основания Google в 1998 году никто не нашел времени, чтобы полностью задокументировать стратегию компании. Джонатан [Розенберг – старший вице-президент Google по маркетингу и управлению продуктами] собирался немедленно исправить эту вопиющую оплошность.

Они [заместители] пытались доказать ему, что документировать план (или даже создавать его) совсем ни к чему, однако, чтобы нанимать новых людей и добиться от них движения в одном направлении, необходимо задокументировать принципы данного плана. Салар[Камангар], Марисса[Майер] и Сьюзан[Войджиски] сказали: «Дай гуглерам эти фундаментальные элементы – и они придумают остальное».

И сегодня они [фундаментальные элементы, принципы] выступают эталоном того, как сотворить историю успеха в Эпоху Интернета: сделайте ставку на технические инсайты, которые помогут решить серьезные проблемы по-новому, оптимизируйтесь с целью масштабироваться, а не ради прибыли и сделайте так, чтобы крутые продукты расширили рынок сбыта.

Технический инсайт – это новый способ применения технологий или дизайна, который либо снизит стоимость продукта, либо повысит его функциональность и юзабилити за счет одного важного фактора. Результатом можно назвать нечто, выполненное принципиально лучше, чем у конкурентов. Нередко такое улучшение очевидно – покупателям не требуется глубоких познаний в маркетинге, чтобы понять отличие данного продукта от всех остальных.

Фокусируйтесь на пользователе… а деньги придут. Данный подход может быть особенно сложной задачей в среде, где пользователь и потребитель – это разные целевые группы, и ваш потребитель не разделяет ваших идеалов фокусирования на пользователе.

Мы переживали, что незаметно подкрадывающаяся культура «нет» может прижиться и у нас. Поэтому однажды Сергей проанализировал список из ста топовых проектов и разбил их на три категории. Около 70 % из них относились к основному бизнесу, связанному с поиском и поисковой рекламой, около 20 % – к разрабатываемым продуктам, которые уже доказали свою состоятельность, и около 10 % включали совершенно новые проекты с высокой степенью риска провала, но с высокой окупаемостью в случае успеха. Все это вызвало продолжительную дискуссию, в результате которой соотношение 70/20/10 стало нашим правилом распределения ресурсов: 70 % отводилось на основной бизнес, 20 % – на продукты, находящиеся в стадии разработки, и 10 % – на новые проекты.

О консультантах

Знаете, чем удобны консультанты, занимающиеся маркетинговыми исследованиями? Их легко обвинить и уволить, если они ошибутся.

Маркетинговые исследования не смогут подсказать вам решение задач, которые, по мнению покупателей, нерешаемы. Дать потребителям желаемый продукт не столь важно. Гораздо важнее предоставить им то, что они хотят, сами пока об этом не догадываясь.

Нет ничего плохого в постоянном совершенствовании и применении хитрых бизнес-тактик. Но когда маркетинговые исследования становятся важнее технических инноваций, хвост начинает вилять собакой.

О кадрах

(вообще найму нужных людей и формированию команды посвящена добрая треть книги, поэтому выбрать что-то было крайне сложно)

Когда CEO во время корпоративного совещания окидывает взглядом всех присутствующих, он помнит о железном правиле, которое гласит, что, по крайней мере, 50 % людей за столом должны быть экспертами в продуктах и услугах компании и нести ответственность за разработку новых продуктов

Когда-то Джонатан хранил у себя на столе стопку резюме нанятых им людей. И собираясь взять очередного кандидата на работу, он протягивал их ему, предлагая ознакомиться с командой, в которой ему предстояло работать

Большинство людей, подбирая сотрудников на новую должность, ищут тех, кто уже добился в этой области выдающихся успехов. Таким способом вы обучаемое животное [а ищут в Гугл именно их] не найдете.

Вы можете заполучить отличные кадры, если вы готовы пойти на риск, предоставив людям возможность заниматься чем-то новым. Они присоединятся к вашей компании именно потому, что вы готовы рискнуть. А те, кто готов рисковать, привносят как раз ту самую тенденцию к самоотбору, которую вы ищете.

Узкий специалист привнесет присущую ему предвзятость в решение проблем, вызванную его же компетенцией: она якобы является его преимуществом, но может быть оспорена новым решением, требующим новой компетенции. Умный сотрудник широкого профиля не обладает предвзятостью, поэтому он в состоянии рассмотреть разные варианты решений и выбрать лучшее из них.

Джонатан применяет следующий метод: он просит кандидатов поразмышлять о какой-нибудь ошибке, допущенной ими в прошлом. В начале 2000‑х годов он спрашивал кандидатов: «Какой большой тренд в Интернете 1996 года вы проглядели? Что вы сделали верно, а в чем ошиблись?»

Нанимайте людей, которые достаточно умны для создания новых идей и достаточно безумны, чтобы считать их возможными.

О конфликтах и принятии решений

Для эффективного развития меритократии [«власть достойных»] необходимо создать культуру, в которой имеет место «обязательство возражать». Если кто-то сомневается в правильности выдвинутой идеи, он должен озвучить свое беспокойство. В противном случае именно этот сотрудник окажется виновным в том, что негодная идея будет принята.

Вы должны работать с людьми, которые вам не нравятся, потому что рабочая сила, состоящая из тех, кто являются «лучшими офисными дружбанами», может стать однородной, а однородность в организации порождает неудачи. Многообразие точек зрения – так называемое разнообразие – ваша лучшая защита от недальновидности.

Если вы добились того, что все присутствующие на собрании сказали «да», это значит не то, что вы получили всеобщее согласие, а то, что у вас есть группа «кивающих болванчиков».

[Глава про необходимость достигать консенсуса] Заметьте, данное слово не подразумевает единогласия; суть консенсуса не в том, чтобы получить голос каждого. Напротив, здесь речь о том, чтобы прийти к лучшей для компании идее и сплотиться вокруг нее. А для нахождения этой лучшей идеи требуется конфликт. Людям следует выражать несогласие и оспаривать свою точку зрения в открытой форме, так как вы не получите поддержки до тех пор, пока открыто не обсудите все варианты. Они будут кивать, как болванчики, а затем покинут зал и будут делать то, что хочется им. Поэтому для достижения истинного консенсуса вам необходимы разногласия. Если вы – старший, то не высказывайте свою позицию в самом начале совещания.

Генерал Паттон сказал известную фразу: «Если все думают одинаково, значит, кто-то не думает вообще»

О маркетинге

Если вы хотите стимулировать развитие инновации, самое худшее из ваших решений – это вложить в нее слишком много ресурсов. Как однажды заметил Фрэнк Ллойд Райт: «Человечество создавало наиболее превосходные творения, когда ограничения были самыми значительными»

На портале компании Excite.com существовало немало разделов, таких как новости, недвижимость, спорт, финансы и так далее. Каждый из них сражался за клики на главной странице, и когда трафик какого-либо раздела падал, руководство Excite пыталось исправить ситуацию, перемещая его в лучшее место на странице. «Эй, финансы, ваш трафик в этом квартале упал, и вы отстаете от плана. Не беда – мы поместим вас на самый верх страницы». В Excite использовали данные с целью определить, какие области контента проигрывали, но вместо того чтобы морить эти разделы голодом и постараться усовершенствовать их, они кормили их, заселяя в более выгодные «апартаменты». Вспоминая об этом сегодня, мы понимаем, что слоган Excite не был в достаточной степени сфокусирован на их пользователях – он привлекал внимание пользователей к худшим продуктам, что способствовало достижению мнимых целей. И данная проблема, как оказалось, никого не волновала.

Давление со стороны маркетинга и PR при запуске должны быть минимальными. Если вы занимаетесь ресторанным бизнесом, вы называете это «открытием в тестовом режиме». Когда вы выталкиваете птенцов из гнезда, не давайте им спасательный жилет или даже парашют – позвольте им лететь самостоятельно. (Примечание: это метафора.) Инвестируйте только тогда, когда увидите какой-то подъем с их стороны. Прекрасный пример тому – Google Chrome. Он был запущен в 2008 году с минимумом помпезности и практически без маркетингового бюджета, но самостоятельно набрал колоссальные обороты лишь за счет своего превосходства. Позже, с течением времени, когда у браузера появилось более 70 миллионов пользователей, руководство приняло решение подлить масла в огонь и утвердить маркетинговую push-стратегию (включая даже рекламу по телевидению). Но пока продукт не оправдал свое звание лидера, мы его не «кормили».

Джонатан часто предостерегал свою команду от запуска некачественных продуктов в расчете на то, что пользователей привлечет бренд компании. Продукты должны быть крутыми, но ограничивать их функциональность при запуске – это нормально.

Вначале лучше отказаться от важных маркетинговых и PR-ресурсов, так как вероятность того, что потребители испытают разочарование от хорошо разрекламированного продукта, намного выше, чем от того, что был запущен без лишнего шума.

Позже вы можете расширить функционал, добавив новые функции и подкорректировав существующие. Как писал гуглерам Эрик в феврале 2006 года: «У вас должен быть план для вау-функции вскоре после запуска». Благодаря такому подходу пользователи привыкли к высокому качеству продуктов, а если какой-то функционал ограничен, они знают, что его расширят вскоре.

Купить книгу «Как работает Google» в электронном виде.

Как Шенген закрыл свои двери перед человеком с визой

Итак, 8 часов 45 минут утра, аэропорт Внуково и девушка на регистрации говорит, что с этой визой можно полететь во Францию и провести там жизнь, но в Германию никак нельзя. И вполне красноречиво рвет наши посадочные талоны (мы их, если честно, с собой привезли, не знаю чем они её так расстроили).

Первым делом я решил позвонить в посольство и спросить какого хера, но телефоны молчали, ведь до начала рабочего дня оставалось 15 минут. Поэтому было время чтобы оценить масштабы бедствия.

Оказалось, что если даже забить на эти выходные и поменять визу на нормальную, то срывается поездка на майские. Хорваты готовы пускать по шенгенской визе, но им бы хотелось, чтобы по ней уже был въезд в Шенген, быть первыми они не могут.

Поэтому у меня было несколько идей как провести пятницу:

1. Устроить дебош прямо в аэропорту

2. Поехать в посольство на Октябрьскую и устроить дебош там

3. Устроить истерику в офисе Трансаэро на Парке культуры

4. Отменить отпуск и пойти в офис (благо рядом с Трансаэро)

Минусов у плана было два, но длинных: а) он никак не решал проблему; б) после пункта 2 можно было вполне поехать в обезьянник (не французский) и получить визовый бан насовсем.

Как выглядит нешенгенский шенген

Как выглядит нешенгенский шенген

Дождавшись 9:00 я попробовал еще раз дозвониться по всем возможным телефонам, прослушать все вариации IVR, но в итоге наткнуться на девушку в консульском отделе, которая, кажется, случайно взяла трубку чтобы услышать:

— Послушайте, я сейчас стою в аэропорту с вашей визой, но мне говорят, что по ней я не могу лететь в Германию

— «Как интересно», — ответила она. «А что у вас там написано»?

— Написано Valid for France

— Надо же. Наверное это решение визового офицера. Да, это решение офицера. Вы действительно не можете лететь по ней в Германию

— Но, позвольте, где вы вообще взяли такие визы? У вас же про них ни слова на сайте, ни слова нигде, да и зачем мне годовая виза в одну только Францию. Что мне там делать?

— Ну вы же просили визу во Францию? Вот вам и дали во Францию, куда вы собирались?

— Я собираюсь в Страсбург, но туда не летают самолеты из Москвы. Вы же с этим ничего не можете сделать?

— Не могу, но вы можете полететь в Париж. Туда ведь самолеты из Москвы летают? А оттуда поехать поездом в Страсбург или куда угодно.

— Послушайте, какой Париж? Я хочу в Страсбург, у меня во Франкфурте машина забронирована. Да и вообще зачем давать французскую визу человеку, который приложил билеты до Франкфурта?! В чем смысл?

— Это решение визового офицера

— Но оно какое-то странное, не так ли?

— Я не могу обсуждать решения визового офицера.

(…10 минут разговора в том же духе…)

— Хорошо, позвоните через полчаса. Я попробую узнать, вдруг это ошибка, но вообще это маловероятно, это точно решение визового офицера.

Надо сказать, что «маловероятная ошибка» у французов — это когда мне выдали паспорт уже с двумя визами. Первая была нормальным шенгеном, но в ней была неправильно написана фамилия и ее аннулировали. Вторая была с правильной фамилией, но французской.

Чтобы скоротать полчаса мы начали смотреть что вообще с билетами во Франкфурт, Дюссельдорф или, например, Базель. Оказалось, что билеты есть на тот же день в 15-30 Аэрофлотом, или уже в субботу тем же рейсом на 10 утра. И цены, в принципе, нормальные, если брать только в одну сторону. Правда мы понимали, что обратный билет аннулируют из-за No Show на рейс, но решили, что это меньшая из проблем.

Через 25 минут девушка по телефону мне сказала, что нельзя так просто взять и поднять документы из архива и что мне обязательно позвонят, когда их найдут. Ну то есть примерно никогда, подумали мы и решили, что надо ехать ближе к Октябрьской, чем черт не шутит.

В кассе Трансаэро нам, как ни странно, довольно быстро удалось убедить кассира поколдовать над бронированием и сохранить второй сегмент несмотря улетающий в даль самолет. Вызвали такси и пошли к выходу.

Каково было наше удивление, когда перебивая звонок таксиста ко мне дозвонилась та самая девушка из посольства и крайне удивленным, но воодушевленным голосом сообщила мне, что действительно в их действиях была ошибка (все два раза) и визовый офицер решил выдать мне годовую шенгенскую визу, но что-то пошло не так (да, два раза), и если мы прямо сейчас приедем к ним, то мне тут же вклеят новую классную визу (если повезёт).

Виза была вклеена, билеты куплены, Гиннес в Шереметьево выпит и тут бы сказочке конец, если пунктом прилета была не Германия. Немецкий пограничник увидел российский паспорт с двумя аннулированными французскими визами и одной действующей, выданной датой прилета рейса. И его паранойя встала в полный рост.

В следующие 10-15 минут мы выясняли важные вопросы, касающиеся моей увлекательной жизни:

— Зачем я еду в Германию? (Ни за чем, еду в Страсбург)

— Когда я еду? (Прямо сейчас, в полседьмого вечера, ни дня не остаюсь в Германии)

— Есть ли у меня брони отелей? (Есть, но на французском языке)

— На чем я туда еду и есть ли у меня документы? (На машине и есть бронь)

— Впервые ли я еду во Францию? (Нет, был в Париже и даже в Страсбурге проездом)

— Был ли я раньше в Германии? (Нет, ты же видишь штампы Кёльна и Мюнхена!)

— Один ли я еду? (Нет, но той, с кем я еду попался менее придирчивый пограничник)

— За что у меня аннулировали сразу две визы? (- Ни за что, там же написано! — Там написано по-французски, откуда мне знать что пишут эти дикари?)

— Как так вышло, что мне вклеили три визы? (- Они ошиблись. Два раза. — Нет, это невозможно!)

— Почему машина забронирована на 13:30, а прилетел я в 18-30? (- Потому что мой самолет улетел без меня, я поехал в посольство и получил визу и купил новый билет. — Нет, вот это точно невозможно!)

— Есть ли у меня билет обратно? (- Есть, но не печатал)

— Сколько у меня денег с собой? (- Три карточки и наличные, хватит на три дня)

— Кто вообще ездит на три дня во Францию? (- Я езжу!)

— Сколько ехать до Страсбурга? (- Думаю часа три, 220 км. — Это неправда! 220 км это часа два неторопясь!)

— Говорю ли я по-немецки (- Не знаю ни слова)

— Почему просто было не полететь в Страсбург? (- Туда не летают самолеты из Москвы)

— Черт с тобой, Willkommen!

В общем, все закончилось хорошо, но чувствую, что с этим паспортом меня ждут охуительные приключения до 2022 года.

P.S. Что бы некоторые комментаторы ни думали, я не обвиняю ни в чем французское посольство, а девушке из консульского отдела, которая помогла мне быстро решить проблему, я очень благодарен. Думаю, что без неё эта поездка бы не состоялась.

Деньги в прямом эфире

Есть три вещи, на которые можно смотреть бесконечно: огонь, вода и то, как растут доходы электронной коммерции. Ну а если ваши доходы радуют не так сильно, то всегда можно посмотреть как люди живут.

money (1)

Рецензия на книгу про Amazon: The Everything Store

10316244.coverПосле прочтения книги об азиатском гиганте электронной коммерции Rakuten, мне попалась книга про самый известный в мире маркетплейс, который давно не дает покоя конкурентам — Amazon. Книга написана Брэдом Стоуном, журналистом Bloomberg Businessweek, который получил доступ к главе компании Джеффу Безосу и ключевым сотрудникам Amazon. Книга показалась достаточно откровенной, потому что проблемам и трудностям компании в ней уделяется большое внимание.

Вероятно для того, чтобы убедить читателя в предельной откровенности Безоса, первая часть книги целиком посвящена истории его жизни с подробным описанием всех трудностей, с которыми пришлось столкнуться его матери и ему самому. Не думаю, что это имеет хоть какое-то отношение к Amazon, но имидж целеустремленного парня закрепляется за Безосом, и в дальнейшем все его решения мы невольно пропускаем через призму детства. Человек трудной судьбы, прошел школу жизни Wall Street и, конечно, все то, что неподготовленный зритель сочтет патологической жадностью и жестокостью, начинает казаться всего лишь слегка гипертрофированной тягой к повышению эффективности.

Несмотря на глобальную идею сделать Amazon самым большим интернет-магазином в мире, который торгует любыми видами товаров по всему миру (название компании было позаимствовано у крупнейшей в мире реки), сначала это был всего лишь еще один магазин, торгующий книгами через интернет, при чем первое время у него не было даже собственного склада и все товары доставлялись напрямую от поставщиков с помощью почтовой службы. Эта ситуация до боли напоминает «бизнес-модель» многих сегодняшних российских интернет-магазинов. С одной лишь разницей — в США нет проблемы Cash on Delivery, а значит Амазон мог принимать деньги от клиентов за книги в момент заказа, а поставщикам проводить оплаты с отсрочкой до 60 дней. Это делало магазин рентабельным с первого дня и давало возможность сразу получать прибыль.

Но Безоса это никогда не интересовало, он был одержим расширением ассортимента, максимальным снижением цен для клиентов и повышением количества продаж любой ценой. Прибыль не имела значения, все было направлено на то, чтобы раскрутить “маховик Амазон” (реальное определение из внутренней жизни компании) как можно сильнее. Расчет простой — чем больше заказов выполняет компания, тем ниже ее издержки на продажи, тем большую скидку и отсрочку можно получить от поставщиков, тем сильнее снизить цены в магазине и тем больше продавать товаров. И так до бесконечности, пока маховик не захватит весь мир. Забегая вперед мы должны признать, что если не мир, то Северную Америку и Европу маховик Амазон захватил давно и надежно.

jeff-bezos-650x432

В погоне за идеей предоставить лучший выбор пользователям Безос в 1998 году купил за 170 млн. долларов молодую компанию Junglee, уведя ее из под носа Yahoo! Этот сервис был прайс-агрегатором, и его встраивание в Amazon должно было позволить пользователям находить наиболее дешевые товары в интернете, даже если это был не сайт интернет-магазина.

Если кто-то другой может продавать товар дешевле, чем мы, значит, мы должны позволить ему это сделать и выяснить, как ему такое удается.

Правда, встроить Junglee так и не получилось, практически вся команда покинула компанию, а сегодня под этим брендом работает индийский прайс-агрегатор, принадлежащий Amazon.

Но Безос не собирался отказываться от идеи продавать все товары в мире, поэтому пошел дальше и стал приглашать на сервис сторонних продавцов, предлагая им мощности своих распределительных центров, рекомендации и размещение рядом с собственными товарами. Таким образом ему удалось победить официальных дилеров, которые не всегда были готовы продавать товары на Amazon из-за постоянного нежелания ритейлера соблюдать минимальную установленную производителем цену на товары.

В рамках проведения переговоров Говард Стрингер, глава Sony Corporation of America, посетил распределительный центр в Фернли, где в какой-то момент обнаружил множество изделий марки Sony, на продажу которых Amazon формально не имела права. Стрингер и его коллеги начали изучать этикетки и записывать серийные номера продуктов, чтобы определить, откуда поступил товар. Сделка была сорвана.

Еще одним мотиватором для развития направления партнерских продаж был успех eBay, который не имел таких огромных издержек, был прибыльным, быстро наращивал свою капитализацию на бирже и пользовался огромной популярностью из-за того, что на нем действительно можно было купить все, что угодно. Желанный статус “магазина всего” улетал от Амазона в руки более удачливого конкурента.

amazon_2563835b

Решить накопившиеся проблемы Безос решил за счет реструктуризации компании, а также внедрения новых правил, многие из которых могут показаться нам странными.

«Всю компанию, сказал он, нужно реструктурировать. Сотрудники должны разделиться на автономные команды, которые Безос назвал «командами на две пиццы». Они должны были включать в себя не более 10 человек – то есть включать столько человек, чтобы им хватило двух пицц для подкрепления, если они останутся работать допоздна. Эти команды получали свободу действий в отношении решения наиболее серьезных проблем Amazon. Скорее всего, им пришлось бы соревноваться за источники информации и порой дублировать усилия друг друга, тем самым воспроизводя дарвиновские представления о выживании в природе. Безос надеялся, что, освободившись от необходимости коммуникации внутри компании, сотрудники, объединенные в такие команды, смогут действовать быстрее, что приведет к более оперативному обслуживанию клиентов”

Вторым нововведением, которое должно было помочь сократить время совещаний и научить сотрудников точнее доносить свои мысли, стал полный отказ от использования презентаций, слайдов и таблиц при защите новых проектов. По мнению Безоса, менеджерам слишком легко прятаться за тезисами, графиками, диаграммами и таблицами и слишком сложно донести свою мысль до окружающих.

С определенного момента все защиты а Амазон должны были проходить в форме рассказов, а точнее — пресс-релизов. Каждый менеджер, желающий рассказать коллегам о новом проекте, писал пресс-релиз, в котором раскрывал суть с точки зрения преимуществ для пользователей. Первое время на подготовку рассказов у менеджеров уходило много времени, но в итоге они научились сразу переходить к сути, а заодно и точно понимать зачем их проект нужен покупателям.rich7_05

Для того, чтобы сэкономить время Безос решил не просто сократить длительность совещаний, но и вообще сократить встречи до минимума. По его мнению, коммуникация в компании вызывает только отрицательные последствия, ведь нет смысла общаться, если люди и так одинаково понимают счастье компании.

Я понимаю, о чем вы говорите, но вы совершенно неправы, – сказал он. – Коммуникация является признаком дисфункции. Это означает, что люди не работают в сплоченном коллективе. Мы должны пытаться найти способ заставить команды общаться друг с другом меньше, а не больше.

Пересказывать книгу нет никакого смысла, она действительно прекрасно написана и несет минимальное количество «воды» и лирических отступлений. Могу только порекомендовать купить её всем, что так или иначе занимается электронной торговлей. Если считается, что российский рынок отстает от американского на несколько лет, то скоро всем нам придется пройти путь Amazon и лучше быть к этому готовым.

Купить «The Everything Store. Джефф Безос и эра Amazon» в электронном виде.