в Книги

Рецензия на книгу про Amazon: The Everything Store

10316244.coverПосле прочтения книги об азиатском гиганте электронной коммерции Rakuten, мне попалась книга про самый известный в мире маркетплейс, который давно не дает покоя конкурентам — Amazon. Книга написана Брэдом Стоуном, журналистом Bloomberg Businessweek, который получил доступ к главе компании Джеффу Безосу и ключевым сотрудникам Amazon. Книга показалась достаточно откровенной, потому что проблемам и трудностям компании в ней уделяется большое внимание.

Вероятно для того, чтобы убедить читателя в предельной откровенности Безоса, первая часть книги целиком посвящена истории его жизни с подробным описанием всех трудностей, с которыми пришлось столкнуться его матери и ему самому. Не думаю, что это имеет хоть какое-то отношение к Amazon, но имидж целеустремленного парня закрепляется за Безосом, и в дальнейшем все его решения мы невольно пропускаем через призму детства. Человек трудной судьбы, прошел школу жизни Wall Street и, конечно, все то, что неподготовленный зритель сочтет патологической жадностью и жестокостью, начинает казаться всего лишь слегка гипертрофированной тягой к повышению эффективности.

Несмотря на глобальную идею сделать Amazon самым большим интернет-магазином в мире, который торгует любыми видами товаров по всему миру (название компании было позаимствовано у крупнейшей в мире реки), сначала это был всего лишь еще один магазин, торгующий книгами через интернет, при чем первое время у него не было даже собственного склада и все товары доставлялись напрямую от поставщиков с помощью почтовой службы. Эта ситуация до боли напоминает «бизнес-модель» многих сегодняшних российских интернет-магазинов. С одной лишь разницей — в США нет проблемы Cash on Delivery, а значит Амазон мог принимать деньги от клиентов за книги в момент заказа, а поставщикам проводить оплаты с отсрочкой до 60 дней. Это делало магазин рентабельным с первого дня и давало возможность сразу получать прибыль.

Но Безоса это никогда не интересовало, он был одержим расширением ассортимента, максимальным снижением цен для клиентов и повышением количества продаж любой ценой. Прибыль не имела значения, все было направлено на то, чтобы раскрутить “маховик Амазон” (реальное определение из внутренней жизни компании) как можно сильнее. Расчет простой — чем больше заказов выполняет компания, тем ниже ее издержки на продажи, тем большую скидку и отсрочку можно получить от поставщиков, тем сильнее снизить цены в магазине и тем больше продавать товаров. И так до бесконечности, пока маховик не захватит весь мир. Забегая вперед мы должны признать, что если не мир, то Северную Америку и Европу маховик Амазон захватил давно и надежно.

jeff-bezos-650x432

В погоне за идеей предоставить лучший выбор пользователям Безос в 1998 году купил за 170 млн. долларов молодую компанию Junglee, уведя ее из под носа Yahoo! Этот сервис был прайс-агрегатором, и его встраивание в Amazon должно было позволить пользователям находить наиболее дешевые товары в интернете, даже если это был не сайт интернет-магазина.

Если кто-то другой может продавать товар дешевле, чем мы, значит, мы должны позволить ему это сделать и выяснить, как ему такое удается.

Правда, встроить Junglee так и не получилось, практически вся команда покинула компанию, а сегодня под этим брендом работает индийский прайс-агрегатор, принадлежащий Amazon.

Но Безос не собирался отказываться от идеи продавать все товары в мире, поэтому пошел дальше и стал приглашать на сервис сторонних продавцов, предлагая им мощности своих распределительных центров, рекомендации и размещение рядом с собственными товарами. Таким образом ему удалось победить официальных дилеров, которые не всегда были готовы продавать товары на Amazon из-за постоянного нежелания ритейлера соблюдать минимальную установленную производителем цену на товары.

В рамках проведения переговоров Говард Стрингер, глава Sony Corporation of America, посетил распределительный центр в Фернли, где в какой-то момент обнаружил множество изделий марки Sony, на продажу которых Amazon формально не имела права. Стрингер и его коллеги начали изучать этикетки и записывать серийные номера продуктов, чтобы определить, откуда поступил товар. Сделка была сорвана.

Еще одним мотиватором для развития направления партнерских продаж был успех eBay, который не имел таких огромных издержек, был прибыльным, быстро наращивал свою капитализацию на бирже и пользовался огромной популярностью из-за того, что на нем действительно можно было купить все, что угодно. Желанный статус “магазина всего” улетал от Амазона в руки более удачливого конкурента.

amazon_2563835b

Решить накопившиеся проблемы Безос решил за счет реструктуризации компании, а также внедрения новых правил, многие из которых могут показаться нам странными.

«Всю компанию, сказал он, нужно реструктурировать. Сотрудники должны разделиться на автономные команды, которые Безос назвал «командами на две пиццы». Они должны были включать в себя не более 10 человек – то есть включать столько человек, чтобы им хватило двух пицц для подкрепления, если они останутся работать допоздна. Эти команды получали свободу действий в отношении решения наиболее серьезных проблем Amazon. Скорее всего, им пришлось бы соревноваться за источники информации и порой дублировать усилия друг друга, тем самым воспроизводя дарвиновские представления о выживании в природе. Безос надеялся, что, освободившись от необходимости коммуникации внутри компании, сотрудники, объединенные в такие команды, смогут действовать быстрее, что приведет к более оперативному обслуживанию клиентов”

Вторым нововведением, которое должно было помочь сократить время совещаний и научить сотрудников точнее доносить свои мысли, стал полный отказ от использования презентаций, слайдов и таблиц при защите новых проектов. По мнению Безоса, менеджерам слишком легко прятаться за тезисами, графиками, диаграммами и таблицами и слишком сложно донести свою мысль до окружающих.

С определенного момента все защиты а Амазон должны были проходить в форме рассказов, а точнее — пресс-релизов. Каждый менеджер, желающий рассказать коллегам о новом проекте, писал пресс-релиз, в котором раскрывал суть с точки зрения преимуществ для пользователей. Первое время на подготовку рассказов у менеджеров уходило много времени, но в итоге они научились сразу переходить к сути, а заодно и точно понимать зачем их проект нужен покупателям.rich7_05

Для того, чтобы сэкономить время Безос решил не просто сократить длительность совещаний, но и вообще сократить встречи до минимума. По его мнению, коммуникация в компании вызывает только отрицательные последствия, ведь нет смысла общаться, если люди и так одинаково понимают счастье компании.

Я понимаю, о чем вы говорите, но вы совершенно неправы, – сказал он. – Коммуникация является признаком дисфункции. Это означает, что люди не работают в сплоченном коллективе. Мы должны пытаться найти способ заставить команды общаться друг с другом меньше, а не больше.

Пересказывать книгу нет никакого смысла, она действительно прекрасно написана и несет минимальное количество «воды» и лирических отступлений. Могу только порекомендовать купить её всем, что так или иначе занимается электронной торговлей. Если считается, что российский рынок отстает от американского на несколько лет, то скоро всем нам придется пройти путь Amazon и лучше быть к этому готовым.

Купить «The Everything Store. Джефф Безос и эра Amazon» в электронном виде.